Об управлении развитием ключевых лидеров мнения

Изображение

Стратегическое партнерство между ключевыми лидерами мнения (КЛМ) и фармацевтическими компании играет важную роль на всех этапах разработки и продвижения лекарственных средств и включает клинические исследования, образовательные программы, подготовку публикаций и другие виды взаимодействия. Степень вовлеченности КЛМ зависит от уровня влияния: обычно их разделяют на международных, национальных, региональных и локальных. Процесс развития включает идентификацию, сегментацию КЛМ, а также планирование и поддержку взаимоотношений. Результатом идентификации и сегментации должен стать отбор наиболее влиятельных КЛМ, работа с которыми будет способствовать достижению стратегических целей в рамках плана по продукту. Поиск и отбор КЛМ можно осуществлять различными способами: через личную сеть контактов, с помощью вторичного поиска (библиометрического), а также первичного поиска (прямой опрос врачей). Причем наиболее распространенные ошибки в этом процессе сводятся к неверному отнесению специалистов здравоохранения, обладающих либо административным ресурсом, либо назначающих препараты компании (прескрайберы), к категории ключевых лидеров мнений. Это подтверждено в исследовании, выявившем, что при использовании для поиска КЛМ только библиометрического метода выявляется 78-88% «ложных» КЛМ.

Наиболее точным и гибким способом поиска и отбора КЛМ является прямой опрос врачей. В динамично меняющейся среде, где владение свежей информацией быстро дает КЛМ существенные преимущества, большое значение имеет как минимум ежегодный пересмотр имеющейся базы и ресегментация КЛМ. Планирование взаимоотношений является ключевым этапом. В связи с этим создание индивидуальных письменных планов взаимоотношений, которые учитывают как интересы и потребности компании, так и интересы и возможности КЛМ, является основой эффективных взаимоотношений. Как правило, такие планы разрабатываются как правило на полугодие и учитывают все детали договоренности, а также методы оценки результатов деятельности, причем с обеих сторон. Данные планы могут постоянно корректироваться по мере необходимости.

Обязательным моментом является вовлечение как в разработку плана, так и в его корректировку не только всех заинтересованных отделов компании, но и самих КЛМ. Оптимальным вариантом является поддержка взаимоотношений с КЛМ одним контактным лицом со стороны компании, которое мониторирует соблюдение договоренностей, координирует работу и представляет интересы всех ее подразделений. В процессе построения взаимоотношений с КЛМ фармацевтические компании могут сталкиваться с затруднениями. Согласно данным опроса, проведенного в 2012 г, в котором приняли участие руководители медицинских отделов фармацевтических и биотехнологических компаний, сообщается о недостатке координации взаимодействия с КЛМ с внутренними клиентами. Наибольшие же сложности возникают в области определения единой цели развития КЛМ между сотрудниками компании и измерения возврата вложений во взаимодействие с КЛМ (return on engagement). При согласовании планов по взаимодействия с КЛМ может быть использован единый план развития того или иного КЛМ, а ответственность за различные типы взаимодействия будет лежать на разных членах команды. Важно, чтобы до начала согласования плана по взаимодействию члены команды сформулировали единую и ясную цель построения взаимоотношений. При этом единственного контактного лица, как правило, бывает достаточно.

Кроме того, единые цели и планы по взаимодействию с КЛМ представляют собой внутреннее обоснование для планируемых расходов, и позволяют контролировать корпоративный бюджет. Способы расчета возврата вложений во взаимодействие с КЛМ отсутствуют в большинстве фармацевтических компаний. В этой связи медицинский отдел своими силами должен выработать систему метрик, с помощью которых он будет демонстрировать внутренним заинтересованным лицам динамику развития КЛМ и свой вклад в нее. Обычно с этой целью внутри медицинского отдела формируется рабочая группа, ориентированная на решение этой задачи. Возможно, потребуется начать с формулировки единого определения КЛМ, его характеристик, уровней влияния и приверженности продуктам компании. Система показателей эффективности должна быть разработана при участии заинтересованных коммерческих подразделений (как правило, маркетинг), так как развитие КЛМ остается общей целью кроссфункциональных команд. Специфических метрик не должно быть много: 5-10 достаточно, чтобы отразить вклад всех функций медицинского отдела. Кроме того, формулируя корпоративные цели сотрудничества с КЛМ, нельзя не учитывать цели, исходя из которых сами КЛМ сотрудничают с фармацевтическими компаниями. Если КЛМ заявляют о том, что они поддерживают отношения с индустрией с целью улучшения благополучия своих пациентов, именно эта потребность должна стать определяющей для индустрии в планировании сотрудничества с КЛМ.

Использованная литература

  1. M. Menta. Key Insights From The Second Annual Medical Affairs Leadership Summit. Campbell Alliance. http://www.campbellalliance.com/articles/Campbell%20Alliance%20-%20MA%20Leadership%20Summit%20-%20March%202013.pdf
  2. Three Things You Should Know About the Reality of KOL Influence. Campbell Alliance. http://www.campbellalliance.com/articles/Encuity_Reality_of_KOL_Influence_April_2013.pdf
  3. А. Беденков. Развитие и поддержка взаимоотношений фармкомпаний и ключевых лидеров мнений. “Ремедиум” №5 (2009). http://www.remedium.ru/section/detail.php?ID=31770
  4.  Developing Win-Win Key Opinion Leader Relationships. Pharma Marketing News, Vol. 2, #10; http://www.pharma-mkting.com/news/pmn210-article01.html
Advertisements

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s